Стандартизированное производство = ноль задержек. Многие ли могут это сказать?

Я знаю, что такое задержка. Одна недостающая часть может остановить целую строку. Один неясный шаг может заставить двух людей выполнить одну и ту же работу дважды. Одна небольшая ошибка при передаче может отодвинуть заказ обратно, вызвать стресс и подорвать доверие клиента. Вот почему я ориентируюсь на стандартизированное производство. Когда каждый шаг записан, каждый работник следует одному и тому же методу и каждая контрольная точка легко видна, работу становится намного легче контролировать. Я не гонюсь за скоростью, сильнее подталкивая людей. Я выстраиваю процесс, который позволяет команде двигаться с меньшим замешательством. Моя точка зрения проста. Если работа меняется каждый день, задержки будут повторяться. Если работа остается стабильной, команда может лучше планировать, двигаться быстрее и совершать меньше ошибок. Я всегда начинаю с самого процесса. Я задаю следующие вопросы: - Каков точный шаг выполнения этой задачи? - Кто этим занимается? - Что необходимо проверить, прежде чем двигаться дальше? - Где чаще всего случаются ошибки? - Что вызывает самое долгое ожидание? Как только я отвечу на эти вопросы, я смогу убрать много мусора. Мне нравится, чтобы работа была чистой и ясной. Работник не должен догадываться, куда идет предмет. Руководитель не должен тратить полдня на вопрос, где находится приказ. Клиенту не должны требоваться повторные звонки только для того, чтобы узнать статус. Простые метки, фиксированные инструменты и короткий контрольный список могут решить больше проблем, чем ожидают многие команды. Я был свидетелем того, как в небольшом упаковочном цехе возникли трудности, потому что каждый работник измерял этикетки по-своему. Результатом стали переделки, смешанные партии и задержка доставки. После того, как они использовали один общий метод и один контрольный лист, очередь стала спокойнее. Люди совершали меньше ошибок. Команда перестала тратить время на один и тот же вопрос снова и снова. В этом ценность стандартной работы. Меня также волнует контроль передачи управления. Многие задержки не запускаются в основной задаче. Они начинаются, когда заканчивается один шаг и начинается следующий. Деталь слишком долго лежит на столе. Файл остается в одном почтовом ящике. Машина ждет, потому что никто не подтвердил готовность материала. Я решаю эту проблему, делая правила передачи очень ясными. - Следующий человек знает, когда получить работу - Материал имеет одно фиксированное место - Статус легко читается - Имя владельца каждого шага - О проблемах сообщается сразу же Такая установка не кажется кричащей. Он чувствует себя спокойно. Это спокойствие имеет значение. Я предпочитаю системы, которые помогают людям работать без догадок. Чистый производственный процесс обычно состоит из следующих частей: - Один стандартный метод для каждой задачи - Четкие проверки качества - Простые этикетки и знаки - Фиксированный порядок для каждого этапа - Быстрый способ сообщить о проблемах - Регулярный анализ после каждой смены Я обнаружил, что небольшие улучшения часто приносят самое большое облегчение. Например, мастерская, производящая коробки на заказ, может не сразу нуждаться в новых станках. Возможно, потребуется более эффективный способ отслеживания сырья, четкие правила утверждения образцов и краткий ежедневный анализ перед началом производства. Эти небольшие изменения могут уменьшить путаницу и помочь команде придерживаться графика. Я также верю в честное общение. Если сроки кажутся сжатыми, я говорю об этом заранее. Если у процесса есть слабое место, я указываю на него заранее. Если возникает проблема с качеством, я устраняю причину, а не скрываю результат. Эта привычка защищает и команду, и клиента. Это также помогает укрепить доверие, которое имеет такое же значение, как и скорость. Мой опыт подсказывает мне, что стандартизация не направлена ​​на то, чтобы сделать людей жесткими. Речь идет о том, чтобы дать людям стабильную базу, чтобы они могли работать с меньшим давлением. Когда процесс понятен, квалифицированные работники могут сосредоточиться на качестве. Новые работники могут учиться быстрее. Менеджеры могут увидеть проблемы раньше. Я не гонюсь за идеальными словами. Я гонюсь за четкой работой. Вот почему я доверяю стандартизированному производству, когда целью является стабильный выпуск продукции и меньшее количество задержек. Это помогает команде оставаться организованной. Это помогает линии продолжать двигаться. Это помогает клиенту получить более приятный опыт. Если бы мне пришлось подвести итог в одной строке, я бы сказал так: четкий процесс обеспечивает движение работы, а стабильная команда легче сдерживает обещания.

В производственной работе я видел одну вещь снова и снова: задержки редко начинаются с одной большой ошибки. Они начинаются с небольших промежутков. Недостающая часть. Позднее одобрение. Машина ждет простой проверки. Член команды угадывает, что будет дальше. Когда это происходит, вся линия это чувствует. Заказы проскальзывают. Клиенты задают вопросы. Команда работает усерднее, но прогресс кажется медленным. Я знаю это давление, и я знаю, как сильно люди хотят, чтобы процесс оставался стабильным. Больше всего мне помогает четкий распорядок дня. Начну с плана работы. Я хочу, чтобы каждый шаг был виден до начала производства. Я хочу, чтобы материалы были готовы, файлы проверены, роли распределены и точки передачи определены. Если одному человеку принадлежит одна задача, работа продвигается с меньшей путаницей. Если два человека ждут подтверждения одного и того же, время быстро теряется. Я также внимательно слежу за материалами. Многие задержки происходят из-за запасов, которые на бумаге выглядят хорошо, но еще не готовы к продаже. Я проверяю количество, статус этикетки и сроки поставщика. Я узнал, что короткий обзор в начале может спасти длинную остановку позже. Общение имеет не меньшее значение. Я предпочитаю короткие, прямые обновления. Если произойдут изменения, я хочу, чтобы нужный человек сразу об этом услышал. Никакой длинной цепочки. Никаких догадок. Краткое примечание может помешать небольшой проблеме перерасти в пропущенную посылку. Я также обращаю внимание на поток машины. Линия работает лучше, когда регулярные проверки являются частью дня. Чистые инструменты, элементарное техническое обслуживание и простые проверки качества позволяют избежать сюрпризов. Я видел незначительную проблему с датчиком, приостановившую всю смену. Такую проблему трудно игнорировать, как только она возникла. Один случай остался со мной. Мы работали над заказом упаковки для розничного клиента. Файл для печати был правильным, материалы были готовы, и команда сформирована. Затем я заметил, что одна версия лейбла не была подписана. Казалось бы, маленькая деталь, но она могла остановить весь бег. Я приостановил работу, получил одобрение и приготовил резервную копию для следующей партии. Очередь оставалась спокойной, и груз был отправлен без каких-либо проблем в последнюю минуту. Этот момент напомнил мне, что бесперебойное производство зависит от мелких привычек, а не от удачи. То, чему я доверяю сейчас, просто. Четкие шаги. Чистая передача. Быстрое общение. Регулярные проверки. Это не яркие идеи, но они работают. Когда я держу процесс стабильно, команда это чувствует. Работа движется лучше. Давление падает. Клиент получает более гладкий результат. Это тот тип производства, к которому я всегда стремлюсь.

Я часто задаю себе этот вопрос: сможет ли моя команда добиться таких результатов, когда давление велико, задание постоянно меняется, а сроки сжаты? Обычно именно здесь и проявляются проблемы. Задачи разделяются слишком быстро. Сообщения теряются. Один человек думает, что цель — скорость, другой — точность, а конечный результат выглядит неравномерным. Я видел, как команды усердно работают, но все равно не достигают цели. Проблема была не в работе. Процесс был. Больше всего меня волнует простота: сможет ли моя команда превратить четкую цель в стабильный результат без путаницы? Я начинаю с одной общей цели. Не пять целей. Один. Если команда не может объяснить цель одним простым предложением, я знаю, что мы не готовы двигаться дальше. Затем разбиваю работу на мелкие части. - Кому принадлежит каждая задача - Каков крайний срок - Что означает «готово» - Что необходимо проверить, прежде чем двигаться дальше Я не хочу, чтобы люди догадывались. Догадки порождают переделку, а переделка быстро истощает энергию. Я также держу общение коротким и прямым. Длинная ветка чата может выглядеть активной, но при этом скрывать реальную проблему. Я предпочитаю одно четкое обновление: что сделано, что заблокировано, чему нужна помощь. Такой стиль экономит время и позволяет всем быть честными. Один проект запомнился мне. В небольшой маркетинговой команде, с которой я работал, были сильные люди, но их запуски постоянно терпели неудачу. Дизайн ждал копии. Копия ждала одобрения. Одобрение пришло поздно, и вся группа почувствовала, что застряла. Я изменил настройку. Мы использовали одного владельца задачи для каждого шага, один общий контрольный список и одну точку проверки перед запуском. Следующая кампания не стала идеальной в одночасье. Оно стало более плавным. Пропущенные передачи исключены. Стресс тоже снизился. Это то, что я ищу сейчас. Не кричащие разговоры. Не большие обещания. Я ищу команду, которая сможет сохранять спокойствие, сохранять ясность и продолжать двигаться, даже если работа становится беспорядочной. Мое собственное правило таково: если команда может выполнять чистую работу с четкими ролями, результат обычно кажется более весомым и для клиента. Люди могут сказать, когда команда слажена. Они также могут сказать, когда это не так. Если вы хотите, чтобы ваша команда работала так же, я бы сделал это проще. - Установите одну цель - Назначьте одного ответственного за задачу - Проверяйте прогресс заранее - Быстро устраняйте путаницу - Сохраняйте концентрацию до тех пор, пока работа не будет завершена Я понял, что эффективная работа редко подразумевает выполнение большего. Речь идет о том, чтобы делать правильные вещи ясным образом. Когда моя команда это понимает, работа становится легче, передача улучшается, а конечный результат говорит сам за себя. По любым вопросам относительно содержания этой статьи обращайтесь к npxinsheng: 1277373969@qq.com/WhatsApp 15959757371.

У. Эдвардс Деминг, 1986 г. Выход из кризиса Тайичи Оно, 1988 г. Производственная система Toyota, Джеймс П. Вомак и Дэниел Т. Джонс, 2003 г. Бережливое мышление, Джеффри К. Лайкер, 2004 г. Путь Toyota, Уильям Хопп и Марк Спирман, 2011 г. Фабричная физика, Джордж Л.П., 2003 г. Бережливое производство, шесть сигм для обслуживания и производства